(網經社訊)導讀：近日，阿里老員工元安（花名）發(fā)表萬字離職感言，談及阿里的發(fā)展歷程、現存問題及相關建議，馬云也對該帖子進行了回復與點贊。在此背景下，本著友善提醒、共同推進平臺健康發(fā)展的初衷，網經社推出《AI視角下互聯(lián)網公司“大廠病”問題、根源與解決方案”系列大型策劃》，從阿里系（包括阿里巴巴集團、淘天集團、虎鯨集團、本地生活集團、菜鳥網絡、螞蟻金服集團等）切入，延伸至頭部互聯(lián)網大廠包括騰訊集團、京東集團、拼多多、抖音集團、快手、美團、攜程、滴滴出行等，以及知名MCN機構包括謙尋、美腕（美one）、無憂傳媒、宸帆、東方甄選、交個朋友、遙望科技、三只羊、辛選集團等。該系列借助AI大模型，通過客觀、系統(tǒng)分析，并給出對應建議（AI生成內容或存在偏差，內容僅供參考）。
螞蟻金服集團作為中國互聯(lián)網經濟的領軍企業(yè)，正經歷著從高速擴張期向高質量發(fā)展階段的戰(zhàn)略轉變。然而，在這一轉型過程中，集團內部難免暴露出一系列深層次問題，這也是眾多互聯(lián)網大廠存在的通病。本文分析了螞蟻金服集團面臨的問題、根源，并提出相應的解決方案，為螞蟻金服集團及同行提供參考，有則改之無則加勉，實現阿里百年企業(yè)目標（詳見網經社專題：網經社大型策劃——AI視角下互聯(lián)網公司“大廠病”問題、根源與解決方案系列http://86jade.com/zt/dcahdcb/）。
出品 | 網經社
撰寫 | DeepSeek
編輯 | 子尤
審稿 | 云馬
配圖 | 網經社圖庫
一、核心問題分析
1.1 監(jiān)管合規(guī)與業(yè)務模式的結構性矛盾
1.1.1 監(jiān)管政策持續(xù)收緊與業(yè)務調整壓力
自 2020 年 IPO 暫緩后，中國金融監(jiān)管機構對螞蟻集團實施全面整改，重點針對其消費金融、支付、數據安全等領域的合規(guī)問題。例如，監(jiān)管要求螞蟻消金（承接 “花唄”“借唄” 業(yè)務）提高資本充足率，限制高杠桿信貸擴張，并強化消費者權益保護。
2023 年，螞蟻集團因 “引人誤解的金融營銷”“違規(guī)處理個人信息” 等問題被處以 37.62 億元罰款，2025 年重慶螞蟻消金再次因 “風控獨立性不足”“貸后管理不到位” 被罰 140 萬元。這些處罰反映出螞蟻集團在業(yè)務擴張中存在合規(guī)漏洞，尤其是消費金融領域依賴 “聯(lián)合貸款” 模式（自營資金占比不足 2%），通過 ABS（資產證券化）放大杠桿，與監(jiān)管要求的資本充足性嚴重沖突。
1.1.2 數據安全與反壟斷的長期挑戰(zhàn)
螞蟻集團憑借支付寶的海量用戶數據和場景優(yōu)勢，曾構建 “數據壟斷” 壁壘。監(jiān)管部門要求其剝離非核心業(yè)務、開放支付接口、限制市場份額（如禁止 “二選一”），并加強數據跨境流動管理。例如，2024 年螞蟻集團接受反壟斷審查，需調整支付業(yè)務結構，確保公平競爭。
此外，用戶隱私保護與數據商業(yè)化的平衡問題凸顯，如 “借唄” 等產品存在利率披露不透明、催收手段不當等爭議。
1. 2.核心業(yè)務增長瓶頸與盈利模式困境
1.2.1支付業(yè)務：市場份額固化與創(chuàng)新乏力
支付寶在國內移動支付市場雖以 54% 份額領先微信支付（38%），但增速放緩，且場景分化明顯：微信支付憑借社交生態(tài)在高頻小額場景（如便利店、餐飲）占據優(yōu)勢，而支付寶依賴線上電商（如淘寶、天貓）和大額交易。
監(jiān)管對支付費率的限制（如條碼支付單筆限額、備付金集中存管）壓縮了支付業(yè)務利潤空間。螞蟻集團試圖通過 “碰一下” 近場通信技術拓展線下場景，但用戶習慣難以快速改變，且補貼成本激增，2025 年第一季度凈利潤同比下降 31%。
1.2.2 消費金融：高風險客群與資產質量惡化
“花唄”“借唄” 作為螞蟻集團的核心盈利板塊，長期依賴長尾用戶（如三四線城市、無信用卡人群），但經濟下行周期中，該客群收入穩(wěn)定性下降，違約風險顯著上升。
2025 年，螞蟻消金多次掛牌轉讓不良貸款資產包，涉及未償本息超 11 億元，借款人平均年齡 38 歲，部分貸款逾期超 1000 天。
此外，監(jiān)管要求提高自營貸款比例（如從 2% 提升至 10%），導致?lián)軅溆嬏嵩黾?，侵蝕利潤。2023 年螞蟻消金凈利潤僅 1.52 億元，同比降幅顯著，2024 年上半年雖營收增長，但利潤仍遠低于歷史高點。
1.2.3 財富管理與保險：行業(yè)競爭與合規(guī)約束
螞蟻基金在非貨幣基金領域保持領先，但受權益類基金降費趨勢影響，2023 年凈利潤同比下降 35.63%，2024 年上半年降幅擴大至 68.25%。
保險業(yè)務（螞蟻保）雖理賠額增長 23%，但盈利受傳統(tǒng)保險公司和互聯(lián)網平臺擠壓，且產品同質化嚴重，缺乏差異化創(chuàng)新。此外，監(jiān)管對互聯(lián)網保險銷售資質的嚴格要求（如禁止 “首月 1 元” 誤導性營銷）進一步限制業(yè)務擴張。
1.3 技術創(chuàng)新與商業(yè)化落地的失衡
1.3.1 AI 與區(qū)塊鏈技術投入與短期回報不匹配
螞蟻集團在 AI（如 “百靈” 語言大模型）、區(qū)塊鏈（如螞蟻鏈）、隱私計算等領域投入巨大，2023 年研發(fā)費用達 211.9 億元。盡管技術成果顯著（如 AI 反詐系統(tǒng)日均預警 50 萬人次、區(qū)塊鏈跨境支付效率提升 100 倍），但商業(yè)化轉化緩慢。例如，穩(wěn)定幣業(yè)務雖在香港、新加坡布局，但牌照申請尚未獲批，且需應對監(jiān)管對儲備金管理、客戶資產隔離的嚴格要求。
AI 驅動的智能投顧、風控模型等產品尚未形成規(guī)模收入，對利潤貢獻有限。
1.3.2 技術合規(guī)風險與創(chuàng)新空間受限
螞蟻集團的技術優(yōu)勢（如大數據風控、生物識別）曾支撐其業(yè)務擴張，但監(jiān)管對技術濫用的限制（如禁止 “大數據殺熟”、要求算法透明）增加了合規(guī)成本。例如，其信貸風控系統(tǒng)依賴用戶行為數據建模，但數據采集邊界模糊可能引發(fā)隱私爭議；區(qū)塊鏈技術在跨境支付中的應用需符合反洗錢、反恐怖融資等國際標準，合規(guī)復雜度高。
1.4 組織架構與戰(zhàn)略執(zhí)行的協(xié)同障礙
1.4.1 業(yè)務分拆與資源整合難題
2024 年，螞蟻集團將國際業(yè)務（螞蟻國際）、科技板塊（螞蟻數科）、數據庫公司（OceanBase）分拆獨立運營，試圖通過股權激勵激發(fā)創(chuàng)新活力。
然而，分拆后各業(yè)務板塊需重新建立獨立品牌和渠道，短期內面臨資源分散、協(xié)同效率下降的問題。例如，螞蟻國際在東南亞市場的本地化合作（如與 Grab、Gojek）需與集團其他業(yè)務協(xié)調，避免內部競爭。
1.4.2 戰(zhàn)略重心搖擺與執(zhí)行力不足
螞蟻集團長期面臨 “金融” 與 “科技” 的定位爭議。早期以 “去金融化” 強調科技屬性，但消費金融等高利潤業(yè)務仍占主導；整改后轉向合規(guī)化，收縮金融業(yè)務，加大科技投入，但戰(zhàn)略調整導致短期利潤波動。例如，2024 年凈利潤回升 22.7%，但 2025 年第一季度再次下滑，反映出戰(zhàn)略轉型期的業(yè)績不穩(wěn)定性。此外，組織架構頻繁調整（如輪值總裁制、CTO 線重組）可能影響團隊凝聚力和執(zhí)行力。
1.5 全球化布局與地緣政治風險
1.5.1 國際業(yè)務拓展受阻與本地化挑戰(zhàn)
螞蟻國際通過 Alipay+、萬里匯等產品覆蓋超 200 個國家和地區(qū)，但在歐美市場受地緣政治限制（如數據安全審查、反壟斷調查），市場份額有限。例如，美國曾以 “國家安全” 為由限制螞蟻集團收購速匯金（MoneyGram），導致全球化進程受挫。在東南亞，盡管與本地錢包合作（如泰國 TrueMoney、印尼 DANA），但面臨 GrabPay、GoPay 等本土競爭對手的激烈爭奪，市場滲透率提升緩慢。
1.5.2 跨境支付與合規(guī)成本高企
跨境支付業(yè)務受匯率波動、反洗錢法規(guī)、資本管制等多重約束。例如，螞蟻國際的區(qū)塊鏈跨境平臺 Whale 雖能降低交易成本，但需滿足各國監(jiān)管要求（如香港《穩(wěn)定幣條例》、新加坡 MAS 框架），合規(guī)投入巨大。國際業(yè)務收入占集團兩成左右，但獨立上市計劃仍不明朗，資本運作受限。
二、問題根源剖析
2.1 監(jiān)管邏輯與商業(yè)模式的深層沖突
螞蟻集團的快速崛起依賴 “平臺 + 金融” 的混業(yè)模式，通過支付入口整合信貸、理財、保險等業(yè)務，形成 “流量 - 數據 - 金融” 的閉環(huán)。這種模式本質上是 “用科技包裝金融”，通過技術創(chuàng)新規(guī)避傳統(tǒng)金融監(jiān)管（如資本充足率、杠桿率），但與中國金融監(jiān)管的 “穿透式” 要求（強調業(yè)務實質、風險隔離）存在根本矛盾。例如，“花唄”“借唄” 的高杠桿運作（通過 ABS 循環(huán)發(fā)行放大規(guī)模）被監(jiān)管認定為 “類銀行” 業(yè)務，需納入資本監(jiān)管框架。
2.2 市場競爭格局與用戶需求的動態(tài)變化
2.2.1 支付市場的 “雙寡頭” 博弈與場景分化
支付寶與微信支付的競爭已從 “規(guī)模擴張” 轉向 “場景深耕”。微信支付憑借社交生態(tài)（如紅包、小程序）和高頻使用習慣（用戶日均打開微信超 25 次），在線下小額場景（如餐飲、便利店）占據優(yōu)勢，而支付寶依賴電商和金融場景，用戶使用頻次較低（日均不足 4 次），導致用戶粘性差距擴大。
新興支付技術（如數字人民幣、NFC）的普及可能重塑市場格局，螞蟻集團需平衡技術投入與政策風險。
2.2.2 消費金融的普惠悖論與風險累積
螞蟻集團以 “普惠金融” 為使命，服務長尾用戶，但該客群信用資質較弱，抗風險能力差。經濟下行周期中，其收入波動直接導致違約率上升，而螞蟻消金的 “小額多貸” 模式（人均貸款筆數 2.62 筆）進一步放大系統(tǒng)性風險。
除此之外，催收環(huán)節(jié)的合規(guī)問題（如騷擾、威脅）損害用戶體驗，加劇品牌信任危機。
2.3 技術驅動與商業(yè)可持續(xù)性的平衡難題
螞蟻集團的技術投入（如 AI、區(qū)塊鏈）更多服務于業(yè)務擴張而非獨立盈利，導致創(chuàng)新成果難以轉化為長期競爭力。例如，螞蟻鏈的底層技術雖領先，但應用場景集中于供應鏈金融、跨境支付等 B 端領域，C 端用戶感知度低；AI 風控模型雖提升了風險識別效率（如不良貸款識別準確率超 95%），但無法解決客群分層不足的根本性問題。
不僅如此，技術合規(guī)成本（如數據安全認證、算法審計）侵蝕利潤空間，限制創(chuàng)新靈活性。
2.4 組織戰(zhàn)略與企業(yè)文化的適配不足
螞蟻集團早期以 “互聯(lián)網思維” 驅動快速擴張，強調 “用戶第一、擁抱變化”，但隨著業(yè)務復雜化和監(jiān)管收緊，原有的 “狼性文化” 與合規(guī)要求、風險管控存在沖突。例如，消費金融業(yè)務為追求規(guī)模增長，可能忽視風控獨立性；數據部門為提升商業(yè)價值，可能過度采集用戶信息。
分拆后的獨立子公司（如螞蟻國際、螞蟻數科）雖引入創(chuàng)業(yè)型激勵，但集團層面的協(xié)同機制（如技術共享、資源調配）尚未完善，導致戰(zhàn)略執(zhí)行碎片化。
2.5 全球化戰(zhàn)略與地緣政治的系統(tǒng)性風險
螞蟻集團的全球化布局受中美博弈、區(qū)域保護主義等因素制約。例如，美國對中資科技企業(yè)的投資審查（如 CFIUS）限制其在北美市場的拓展；歐盟《通用數據保護條例》（GDPR）增加數據跨境流動成本；東南亞國家的本地化政策（如要求外資持股比例上限）迫使螞蟻集團通過合資或技術輸出（如 ZOLOZ 生物識別）滲透市場，但利潤分成和控制權受限。
另一方面，穩(wěn)定幣業(yè)務的全球監(jiān)管框架差異（如香港、新加坡、盧森堡的不同要求）增加合規(guī)復雜度，延緩商業(yè)化進程。
三、系統(tǒng)性建議與戰(zhàn)略路徑
3.1 監(jiān)管合規(guī)：構建全周期風險管理體系
3.1.1 完善公司治理與風控獨立性
完善公司治理與風控獨立性是合規(guī)基礎。一方面，強化董事會治理需引入具備金融監(jiān)管與國際合規(guī)經驗的獨立董事，將 ESG 指標（如碳減排、消費者權益）納入高管薪酬考核體系，同時建立 “風險與機遇” 評估機制；另一方面，獨立風控體系建設需將螞蟻消金的信貸風控部門與業(yè)務部門徹底隔離，采用 “雙線匯報” 機制，并引入第三方審計機構定期審查風控模型。
在合規(guī)技術投入上，利用隱私計算（如聯(lián)邦學習、多方安全計算）實現 “數據可用不可見”，同時部署 AI 合規(guī)助手實時監(jiān)測營銷話術與合同條款。業(yè)務結構優(yōu)化與牌照合規(guī)方面，需逐步降低消費金融業(yè)務杠桿率，通過增資、引入國有資本等方式提升資本充足率，剝離次級貸款等高風險資產，同時確保所有金融業(yè)務持牌經營，明確支付寶作為支付工具的定位，聚焦基礎設施服務。
3.2 業(yè)務轉型：打造可持續(xù)盈利模式
3.2.1 支付業(yè)務：從流量競爭到生態(tài)共建
支付業(yè)務需從流量競爭轉向生態(tài)共建。線上場景依托電商生態(tài)優(yōu)化 “支付 + 營銷” 方案，推出 “先用后付” 等增值服務；線下場景通過近場通信技術拓展高頻場景，聯(lián)合硬件廠商推廣 NFC 支付終端；跨境場景利用 Alipay + 連接全球電子錢包，簡化支付流程。同時，開放支付接口與銀聯(lián)、網聯(lián)等合作，參與數字人民幣試點。
3.2.2 消費金融：從規(guī)模驅動到價值驅動
消費金融領域需從規(guī)模驅動轉向價值驅動，通過芝麻信用分篩選客群，為優(yōu)質客戶提供低息信貸，為長尾客戶開發(fā)政策性產品，并與地方 AMC 合作處置不良資產；產品創(chuàng)新需推出 “透明化分期” 并提供金融知識科普，試點動態(tài)額度管理。
3.2.3 財富管理與保險：專業(yè)化與生態(tài)化并重
財富管理優(yōu)化產品結構，增加穩(wěn)健型產品，基于大模型升級智能投顧，建立投資者保護機制；保險業(yè)務結合場景推出碎片化產品，與醫(yī)療機構共建生態(tài)，利用區(qū)塊鏈與 AI 提升效率、降低風險。
3.3 技術創(chuàng)新：構建核心競爭力護城河
3.3.1 聚焦關鍵技術的商業(yè)化落地
技術創(chuàng)新聚焦關鍵技術商業(yè)化與合規(guī)標準制定。區(qū)塊鏈領域加速香港、新加坡穩(wěn)定幣牌照申請，開發(fā)合規(guī)穩(wěn)定幣并探索 RWA 應用；AI 與大數據方面，升級 “小紅花” 風控系統(tǒng)，實現全流程自動化管理，通過 AI 分析推送個性化產品，優(yōu)化多模態(tài)交互的 AI 助手。
3.3.2 技術合規(guī)與標準制定
隱私計算技術擴大應用范圍，與手機廠商合作開發(fā)安全終端，通過聯(lián)邦學習共建風控模型。同時，積極參與國際金融科技標準制定，定期發(fā)布《技術合規(guī)白皮書》，建立技術倫理委員會評估創(chuàng)新風險。
3.4 組織與戰(zhàn)略：重塑敏捷協(xié)同機制
3.4.1 戰(zhàn)略定位與資源聚焦
戰(zhàn)略定位需明確 “科技服務商” 角色，聚焦支付清算、風險管理等底層能力，為機構提供技術解決方案，減少非核心業(yè)務投入，通過投資補充技術短板。
將螞蟻集團定位為 “全球領先的數字金融基礎設施提供商”，聚焦支付清算、風險管理、數據服務等底層能力，為金融機構、政府、企業(yè)提供技術解決方案；減少非核心業(yè)務（如線下硬件、社區(qū)團購）投入，集中資源支持 AI、區(qū)塊鏈、跨境支付等戰(zhàn)略方向；通過投資、并購（如入股金融科技初創(chuàng)企業(yè)）補充技術短板。
3.4.2 組織架構與激勵優(yōu)化
組織架構采用矩陣式協(xié)同機制，打破業(yè)務壁壘，對獨立子公司實施 “跟投 + 期權” 激勵，設立創(chuàng)新獎金池，同時加強國際金融監(jiān)管等復合型人才招聘與校企合作。
通過打破分拆后各業(yè)務板塊的壁壘，建立 “集團戰(zhàn)略委員會 + 業(yè)務單元執(zhí)行層” 的矩陣式管理結構，加強技術、數據、合規(guī)等職能部門的橫向協(xié)作；對螞蟻國際、螞蟻數科等獨立子公司實施 “跟投 + 期權” 激勵，允許核心團隊持股并分享業(yè)務增長紅利；對技術研發(fā)人員設立 “創(chuàng)新獎金池”，獎勵突破性技術成果；招聘具備國際金融監(jiān)管、跨境合規(guī)經驗的復合型人才；與高校、科研機構合作（如設立 “螞蟻 - 清華金融科技聯(lián)合實驗室”），定向培養(yǎng)區(qū)塊鏈、AI 倫理等領域的專業(yè)人才。
3.4.3 企業(yè)文化與價值觀升級
企業(yè)文化升級需強化合規(guī)理念，踐行 ESG 目標（如推進碳中和、擴大綠色金融投資），從 “流量思維” 轉向 “用戶價值思維”，將滿意度等指標納入考核。
將 “合規(guī)是金融科技的生命線” 納入企業(yè)核心價值觀，定期開展合規(guī)培訓與案例警示教育；持續(xù)推進碳中和目標（如 2023 年運營排放較基準年下降 43.19%），擴大綠色金融投資（未來五年投入超 100 億元）；通過 “10x1000 科技普惠計劃” 為全球中小企業(yè)提供數字化培訓，履行社會責任；將用戶滿意度、投訴解決率等指標納入績效考核，建立快速響應的客戶反饋機制。
3.5 全球化布局：本土化與合規(guī)化并重
3.5.1 市場選擇與差異化策略
市場選擇上，深耕東南亞（依托 Alipay + 合作本地錢包、投資區(qū)域金融科技公司）、歐洲（利用牌照拓展 B2B 支付與區(qū)塊鏈貿易融資）、中東與非洲（為跨境電商提供多幣種結算），謹慎進入監(jiān)管不明朗市場。
依托 Alipay + 與本地電子錢包（如 GrabPay、ShopeePay）合作，推出 “跨境 + 本地” 雙場景支付解決方案；投資東南亞金融科技公司（如印尼 OVO、越南 MoMo），通過技術輸出擴大影響力；利用盧森堡、倫敦等金融中心的牌照優(yōu)勢（如 EMI、支付機構牌照），拓展 B2B 跨境支付和財資管理業(yè)務；與星展銀行、匯豐銀行合作試點區(qū)塊鏈貿易融資項目；通過萬里匯為跨境電商（如 SHEIN、Temu）提供多幣種結算服務，支持本地貨幣數字化（如尼日利亞奈拉、南非蘭特）。
謹慎進入政治動蕩、監(jiān)管不明朗的市場（如部分拉美、東歐國家），優(yōu)先選擇與國際組織（如世界銀行、IMF）合作的項目，降低地緣風險。
3.5.2 本地化運營與生態(tài)合作
本地化運營需申請本地牌照，與當地機構合資成立子公司，針對不同市場推出差異化產品（如印度低費率支付、中東伊斯蘭金融產品），并與國際卡組織、電商平臺共建生態(tài)。
在目標市場申請本地支付牌照（如香港儲值支付牌照、新加坡 MAS 牌照），并遵守數據本地化、反洗錢等法規(guī)；與當地金融機構合資成立子公司（如與印尼 Emtek 集團合作），滿足持股比例要求；針對不同市場推出差異化產品，如在印度推廣 “低費率二維碼支付”，在中東開發(fā) “符合伊斯蘭金融原則” 的理財產品；與國際卡組織（Visa、Mastercard）、清算機構（如歐洲 EBA Clearing）合作，接入全球支付網絡；與物流、電商平臺（如 Lazada、Mercado Libre）共建 “支付 + 供應鏈” 閉環(huán)，提升用戶粘性。
3.5.3 資本運作與風險分散
資本運作上推動螞蟻國際獨立上市，引入國際投資者，利用外匯衍生品與保險產品對沖風險。
推動螞蟻國際在香港 IPO，引入國際戰(zhàn)略投資者（如主權財富基金、養(yǎng)老基金），提升品牌國際認可度；通過上市融資支持東南亞、歐洲業(yè)務擴張，降低對集團資金的依賴；利用外匯衍生品（如遠期合約、期權）管理匯率波動風險；通過保險產品（如政治風險保險）覆蓋地緣政治、政策變動等不確定性。
螞蟻金服集團正處于轉型發(fā)展的關鍵十字路口。要實現從"科技巨頭"到"負責任金融基礎設施"的蛻變，需在監(jiān)管合規(guī)、數據倫理、市場競爭、社會責任四大領域實施系統(tǒng)性變革。唯有如此，方能在防范化解金融風險的同時，真正踐行"讓天下沒有難做的生意"的初心使命，為中國金融科技行業(yè)樹立可持續(xù)發(fā)展標桿。
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