(電子商務研究中心訊) 從13年開始同城物流就陸陸續(xù)續(xù)進來很多的“野蠻人跟創(chuàng)新者”，“野蠻人”帶著錢主要從運力著手服務于需要整車運輸或大票零擔運輸需求的公司：云鳥、58到家、藍犀牛、1號貨車、1號貨嘀、易貨嘀、速派得、唯捷、卓集送等等。
走過這兩年時間，今天他們大多的現(xiàn)狀有這四種：
一是成為開票公司走流水；
二是成為傳統(tǒng)的3PL的同城版公司，給客戶提供同城3PL項目式的服務；
三是成為賣車賣品牌的渠道公司，搞一些司機加盟賣車、品牌加盟收取系統(tǒng)管理費等；
四是成為了“變性人”游走在2C與2B的縫隙中，2C的運力群體跟2B的服務需求之間的徘徊。
對于走到了17年的這些公司一直有個問題困擾著我，大家可以認真思考一下這個問題，相比10年前3PL做的同城物流或批發(fā)市場趴活的個體司機他們有構建出核心競爭壁壘嗎？
“創(chuàng)新者”帶著錢主要從技術著手服務于外賣或即時需求市場的公司：極客、風先生、蜂鳥、美食送、達達、閃送等等。
走過這兩年時間，今天他們大多的現(xiàn)狀有這四種：
一種變?yōu)榧夹g管理型的勞務外派公司；
二是被上游主宰商流的收購或商流主自己孵化物流實體；
三是主動從2C非計劃性的密集訂單模式轉(zhuǎn)型計劃性的2B領域探索；
四是去跟傳統(tǒng)快遞公司合作做末端最后一公里的融合。
對于今天新零售釋放的即時需求機遇期再次到來，新零售需要的即時配送服務跟他們現(xiàn)在提供的外賣服務一樣嗎？即時配送領域的王者需要的核心能力是什么呢？
這幾年的模式跟形式可能大于實際解決問題的能力，所以我們可以先冷靜思考了一下，同城物流可優(yōu)化空間及構建核心競爭力的機遇到底在哪里。
對于大票零擔或同城整車運輸市場來說，可能對標長途干線運輸來說更能體現(xiàn)出可優(yōu)化的空間及看到潛在的機遇。
(大家知道一票3噸的貨物從上海浦東發(fā)往北京大興區(qū)，兩個城市的提送成本占比整個運費的多少嗎？)
訂單集約化效應低
(相比上海到北京的長途干線來說，13.5米或17.5米的車最多在上海提貨兩個地點車上貨物就裝滿了，然后運輸?shù)奖本┮沧疃嘈敦泝蓚€地點就卸貨完成了，而大多情況下是一個點裝貨一個點卸貨)。
同城訂單集約化效應低有三個因素導致：
第一個因素是物理場地的分割化
(一個車到一個物流園去提專線的貨最少要跑3-5家才可能裝滿一個相對統(tǒng)一的送貨點、一個車到達一個商城最少要去5-10家門店才能收滿一車貨)；
第二個因素是訂單信息的分割化
(對同一個城市而言專線版軟件最少有5款不同的、對于一個商圈來說內(nèi)部的每個門店都是自已的一個POS系統(tǒng)、對于一個商務樓來說每家公司通知你取快遞的方式都不同)
第三、兩頭平衡集約化幾乎不存在。
單車單日作業(yè)效率低
(相比上海到北京的長途甩掛來說，他們的車頭可以24H*7D的運轉(zhuǎn))，同城單車作業(yè)效率低有兩個因素導致：
第一個是裝卸效率低
(干線短駁交接標準化低、配送車輛帶圍板的困擾因素多、送貨排隊交接前期百怪等)；
第二個是同城車輛作業(yè)時間短
你見過一個同城車24小時不停跑的嗎(但是我見過出租車24小時不停的運作)。
基礎設施不標準
(上海上千家商超卸貨場地對車型有制約的有多少呢？上百家物流園區(qū)呢？)
對于即時配送市場來說，可能對標客單價來說，更能體現(xiàn)我們的消費者未來在沒有補貼的時候還會用嗎？
(大家自己打開美團、百度外賣或餓了嗎看看上面每家店鋪的起訂量及單票配送成本吧，這里不多啰嗦了)
單個騎士的日均效能瓶頸
每個騎士每個月的心理預期收入(北上廣深)5000-7000元，兩種方式可以達到，一種是送訂單量有效的前提下客單價高(單消費者跟VC愿意陪多久呢)，一種是日均效能提升，制約騎士瓶頸的因素有哪些呢(除去天氣因素)？
安全因素
(路上導航開車，騎車速度，電動車丟失)，有哪家公司騎士的APP里面有自帶導航功能然后可以跟電瓶車上的喇叭藍牙互動呢？
單一平臺、單一外賣類型的訂單波峰波谷太明顯(中午11:00-13:00，下午17:00-19:00)；
技術上的算法(騎士到商戶到消費者手上的最優(yōu)算法)；
電池電量(有哪家騎士的APP上能看出來自己騎行的電瓶車還能有多少續(xù)航里程嗎？)
送雞蛋送紅酒跟送外賣的區(qū)別是什么呢？(新零售帶來的新機遇，傳統(tǒng)送外賣的即時配送準備好了嗎？)
送快遞或送商圈內(nèi)調(diào)撥的業(yè)務跟送外賣的區(qū)別是什么呢？(2C往2B怎么走？)
從16年中旬開始同城物流慢慢感覺到了新的“野蠻人跟創(chuàng)新者”進入，他們讓我感到震驚，因為上面的哪些問題他們都找到了本質(zhì)上的解決方案，為了區(qū)別前面的“野蠻人跟創(chuàng)新者“所以在這里把他們未來成為新物流者。
他們是誰？
一群是攜底層民生商流進入的巨鱷：
抓著全國性的商流網(wǎng)絡，來做底層鋪建，比如基礎民生工廠的糧油體系，他們拿著自身的產(chǎn)品鋪建每個城市到小區(qū)商店、到商超的底層配送網(wǎng)絡，然后實現(xiàn)以物易物的共同配送體；未來誰更有可能會出來呢？如北京朝批物流這樣的公司。
抓著終端點的商流網(wǎng)絡，來做底層接觸消費者的實體網(wǎng)絡，比如幾大電商平臺以數(shù)據(jù)入口驅(qū)動，疊加線下實體入口并行，陸陸續(xù)續(xù)進入的便利店、商超，我家小區(qū)附近的超市跟便利店都是他們家開的啦，電商入口也是他們家的啦，我可以半年不買衣服，但是我不能一日不吃東西呀；未來誰更有可能會出來呢？如菜鳥跟京東將要收購的落地配公司，末端最后一公里的公共運營者。
一群是攜技術做標準化產(chǎn)品的老工匠：
拿著開放平臺的邏輯，做圍繞一個物理區(qū)域的訂單信息串聯(lián)平臺，然后再平臺上形成標準化的產(chǎn)品選擇體系及服務監(jiān)控體系，他們通過持續(xù)的吸引物理區(qū)域的參與者而形成足夠大的粘性跟壟斷；未來誰更有可能會出來呢？如oTMS這樣的公司
拿著開放平臺的邏輯，圍繞底層運載工具的統(tǒng)一優(yōu)化協(xié)調(diào)資源的平臺，最終使參與者都可以共享里面的運載工具，或集中維修售后管理這些工具，這樣的標準化產(chǎn)品可以形成最優(yōu)的效率跟時間配置；未來是有可能會出來呢？如專門圍繞騎士送貨安全及效能提升的電動車管理系統(tǒng)的技術公司。
一群是攜公共基礎設施的運營者：
傳統(tǒng)地產(chǎn)公司拿著物業(yè)轉(zhuǎn)型的群體，他們可以將城市里面的倉庫，城市里面的小區(qū)，購物廣場，重新進行統(tǒng)一運營，但運營邏輯需要改為讓消費者也成為主人而非單一的入住者；未來誰有可能會出來呢？如普洛斯下面的際鏈這樣的公司。
這個行業(yè)是“藝術家”的天堂，這個行業(yè)是“土匪們”的快活林?。▉碓矗盒挛锪鳎ㄎ⑿牛痪庍x：中國電子商務研究中心）
