(電子商務(wù)研究中心訊)前言
陸陸續(xù)續(xù)讀了近20篇關(guān)于小米的報(bào)告，基本都是招股書的官方描述、幾本關(guān)于小米的書籍和實(shí)習(xí)生們從網(wǎng)上搜索回來(lái)信息的再加工，鮮有獨(dú)立的思考和有意思的觀點(diǎn)。
如今的賣方研究就是這么乏味。
小米是個(gè)新物種，是個(gè)復(fù)雜的公司，因此也特別有研究的價(jià)值。我們的這篇報(bào)告是嘗試在一個(gè)客觀、獨(dú)立的角度重新解答一些最基本的問(wèn)題：
“小米到底是個(gè)什么樣的公司？”
“小米的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪里？”
“小米生態(tài)鏈模式對(duì)傳統(tǒng)消費(fèi)品行業(yè)有什么沖擊？”
我們的觀點(diǎn)也許有偏頗、值得商榷的地方，但如果能引發(fā)出更多的深度思考和討論，這篇報(bào)告就是成功的。
我們也在嘗試擺脫，甚至挑戰(zhàn)那些公認(rèn)權(quán)威的第三方數(shù)據(jù)源，比如IDC。我們用技術(shù)手段匯聚了海量的自有數(shù)據(jù)，并試圖從蛛絲馬跡中拼出更完整的小米帝國(guó)版圖。
作為分析師，我們?nèi)绻慌M(jìn)化自己，就會(huì)離真相越來(lái)越遠(yuǎn)。
我算是一個(gè)資深的米粉，喜歡并享受小米的產(chǎn)品和服務(wù)。小米無(wú)疑是近十年中國(guó)涌現(xiàn)出來(lái)的最優(yōu)秀公司之一，未來(lái)很有機(jī)會(huì)成長(zhǎng)為一家偉大的企業(yè)。然而，好公司和好股票之間還隔著一道估值。再加上早期股東的減持壓力，目前我們得出的是一個(gè)“減持”的評(píng)級(jí)。
二級(jí)市場(chǎng)有更多的資源去支撐企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，但二級(jí)市場(chǎng)也有自己的規(guī)則和價(jià)值觀，不會(huì)屈從于來(lái)自一級(jí)市場(chǎng)的估值壓力。對(duì)于一級(jí)市場(chǎng)投資人來(lái)說(shuō)，上市是個(gè)套現(xiàn)離場(chǎng)的終點(diǎn)站。對(duì)有抱負(fù)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，上市卻是另一個(gè)夢(mèng)想開始的地方。
感謝孫瑋、陳苗苗、國(guó)金證券電子、半導(dǎo)體、互聯(lián)網(wǎng)傳媒、家電、紡服研究團(tuán)隊(duì)對(duì)于這篇報(bào)告的支持！
一、公司一覽
1.1 公司沿革：創(chuàng)辦于2010年1月，總部位于北京。小米是一家融合了智能硬件、新零售和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的綜合性科技公司，也是中國(guó)新消費(fèi)行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。
1.2 股權(quán)結(jié)構(gòu)：公司是同股不同權(quán)的AB股架構(gòu)。IPO后公司總股本為224億股，其中67億股為雷軍和林斌合計(jì)持有的A類股，每股擁有10股的投票權(quán)。雷軍是實(shí)際控制人。
1.3 管理團(tuán)隊(duì)：創(chuàng)始人兼CEO雷軍為核心人物，核心管理團(tuán)隊(duì)均具備多年國(guó)內(nèi)外知名互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或科技企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)，整體實(shí)力突出。
1.4 融資歷史：公司自成立以來(lái)共實(shí)施9輪融資，合計(jì)金額約15億美元，投資人基本為海內(nèi)外知名風(fēng)險(xiǎn)投資和私募股權(quán)投資機(jī)構(gòu)。公司于2018年7月在香港IPO上市。
二、小米是一家什么樣的公司？
研究覆蓋小米的應(yīng)該是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)分析師，電子行業(yè)分析師，亦或是家電甚至零售行業(yè)分析師？在可預(yù)見的未來(lái)，這都將是一個(gè)困擾投資界的難題。
小米的行業(yè)歸屬問(wèn)題絕不只是個(gè)案。隨著整體經(jīng)濟(jì)和互聯(lián)網(wǎng)化程度的不斷發(fā)展深化，中國(guó)必將涌現(xiàn)出更多新興的、跨產(chǎn)業(yè)的、沒(méi)有海外對(duì)標(biāo)公司的企業(yè)。這也是未來(lái)投資中國(guó)上市公司的魅力所在。
正確理解一個(gè)公司的定位和行業(yè)屬性有助于基本面研究和對(duì)估值中樞的判斷。那么在目前這個(gè)階段，我們?cè)撊绾味x小米？
雷軍和公司管理層對(duì)外傳達(dá)的是，小米是一家純正的互聯(lián)網(wǎng)公司。然而，從公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)來(lái)看，我們認(rèn)為小米是家不折不扣的科技消費(fèi)品公司。
與快速增長(zhǎng)的硬件業(yè)務(wù)部門相對(duì)應(yīng)的是，互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)對(duì)公司營(yíng)收的貢獻(xiàn)比例在近三年始終沒(méi)有超過(guò)10%，在2017年甚至同比下滑一個(gè)百分點(diǎn)到8.6%。盡管互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了公司2017年39.3%的毛利，但單用戶ARPU值僅為58元。
小米的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)線在社交、游戲、廣告、互聯(lián)網(wǎng)金融等各條戰(zhàn)線上一直表現(xiàn)得不溫不火，以市場(chǎng)份額和影響力而言，與中國(guó)頂尖互聯(lián)網(wǎng)公司相比差距明顯。
但由于公司創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的基因緣故，小米的確是一家深具互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)。
以用戶體驗(yàn)為核心、流量經(jīng)營(yíng)為思路、效率提升為方法的互聯(lián)網(wǎng)式打法貫穿了小米的發(fā)展歷程。雷軍及其團(tuán)隊(duì)正是充分運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)方法論，從智能手機(jī)開始到消費(fèi)級(jí)物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，對(duì)中國(guó)整個(gè)消費(fèi)品產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了“降維攻擊”，從而在科技類產(chǎn)業(yè)中完成了一個(gè)前無(wú)古人的成就：僅用七年，就實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入從0到1000億元人民幣的飛躍。
我們認(rèn)為，不妨在阿里“新零售”的概念上繼續(xù)延伸，把小米理解為一個(gè)打通并重構(gòu)了人（用戶）、貨（產(chǎn)品）、廠（供應(yīng)鏈）、場(chǎng)（零售渠道）四方面的全新科技消費(fèi)品公司?！翱萍夹孪M(fèi)”既是對(duì)小米模式的提煉和概括，又能反映出這一創(chuàng)新模式對(duì)于中國(guó)傳統(tǒng)消費(fèi)品行業(yè)帶來(lái)的沖擊和變革。我們將在下文具體論述。
三、小米的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？
“優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新的商業(yè)模式、完整的產(chǎn)品生態(tài)、龐大的用戶群體……”這些標(biāo)準(zhǔn)化的詞藻都可以用來(lái)描述小米的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而，這樣的描述僅僅反映的是一個(gè)結(jié)果，而不是本質(zhì)的原因。我們認(rèn)為，小米真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于其精準(zhǔn)的戰(zhàn)略定位能力和配套的強(qiáng)大執(zhí)行力。
3.1 定位準(zhǔn)，則事半功倍
和諸多中國(guó)頂尖企業(yè)家一樣，小米的創(chuàng)始人雷軍擁有極為出色的戰(zhàn)略規(guī)劃和定位能力。這些能力的形成主要源于他個(gè)人的成長(zhǎng)經(jīng)歷：從技術(shù)（中國(guó)第一批程序員）到產(chǎn)品（軟硬件均有涉獵），從渠道運(yùn)營(yíng)（線下軟件連鎖銷售經(jīng)驗(yàn)）到市場(chǎng)策劃（深諳互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷之道），從企業(yè)管理（幫助金山發(fā)展壯大至上市）到天使投資（熟悉創(chuàng)業(yè)規(guī)則和資本圈人脈）…… 這些寶貴的積累為小米的發(fā)展打下最為重要的基石。
雷軍以“順勢(shì)而為”和“風(fēng)口飛豬”的理論為大眾所熟知。與滴滴、ofo等共享經(jīng)濟(jì)公司依賴資本去主動(dòng)“造勢(shì)”不同，雷軍一直以“順勢(shì)”的戰(zhàn)略去踐行小米的創(chuàng)業(yè)之路，簡(jiǎn)言之，在對(duì)的時(shí)間做了對(duì)的事。
在“順勢(shì)”這一核心理念的支撐下，小米自創(chuàng)立以來(lái)多次展現(xiàn)了突出的戰(zhàn)略定位能力，具體體現(xiàn)在三個(gè)方面：
第一個(gè)方面、看準(zhǔn)風(fēng)口，全力以赴。
在智能手機(jī)初具雛形，4G網(wǎng)絡(luò)還未普及的2010年，雷軍對(duì)于移動(dòng)互聯(lián)的風(fēng)口就已經(jīng)堅(jiān)定看好，這也是小米誕生和產(chǎn)品落地的核心前提，小米的英文品牌MI就是Mobile Internet的含義。回想當(dāng)時(shí)中國(guó)幾家互聯(lián)網(wǎng)巨頭還在猶豫PC端和移動(dòng)端流量是否左右手互搏的情景，的確令人感慨。
第二個(gè)方面、避開鋒芒，獨(dú)辟蹊徑。
在小米創(chuàng)立的2010年，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)圈BAT的寡頭壟斷格局已經(jīng)明晰。彼時(shí)所有的創(chuàng)業(yè)者在融資的時(shí)候一定會(huì)被投資人問(wèn)到一個(gè)問(wèn)題：“如果BAT要進(jìn)來(lái)做你想做的事，你該如何應(yīng)對(duì)？”由此可見中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)生態(tài)之險(xiǎn)惡。
然而，小米沒(méi)有正面去和BAT競(jìng)爭(zhēng)移動(dòng)互聯(lián)的線上入口，而是選擇了手機(jī)這一硬件入口，硬生生從BAT的包圍中撕開一個(gè)可以容納千億美金市值公司的大口子。在過(guò)去十年中國(guó)的創(chuàng)業(yè)公司中，只有美團(tuán)、今日頭條等極少數(shù)企業(yè)可以做到這一點(diǎn)。更為重要的是，至今小米和各大電商巨頭依然可以互利共存，小米被視為流量和內(nèi)容的供應(yīng)商，而不是直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
第三個(gè)方面、靈活轉(zhuǎn)向，永保動(dòng)力。
雷軍很早就明確提出，智能手機(jī)的機(jī)會(huì)是一個(gè)五年左右的窗口期。因此，在2014年就開始以小米生態(tài)鏈的方式布局下一個(gè)五年的風(fēng)口：消費(fèi)級(jí)物聯(lián)網(wǎng)（IOT）。
在2015-2016年，當(dāng)小米手機(jī)增長(zhǎng)顯露疲態(tài)，小米自有的線上流量增速也呈枯竭之勢(shì)的時(shí)候，生態(tài)鏈的智能家居產(chǎn)品無(wú)疑扮演了“救世主”的角色，不僅貢獻(xiàn)了收入利潤(rùn)，更帶來(lái)了新客戶新流量，保證了小米的品牌熱度乃至于企業(yè)的估值水平。
縱觀中國(guó)的企業(yè)發(fā)展史，能夠成功轉(zhuǎn)向切換賽道的公司并不多見，但一旦實(shí)現(xiàn)，往往就是一個(gè)偉大企業(yè)的雛形。
3.2 執(zhí)行強(qiáng)，則一馬平川
對(duì)于執(zhí)行力的評(píng)估，事實(shí)勝于雄辯。從以下三個(gè)方面來(lái)看，我們認(rèn)為小米表現(xiàn)得像一個(gè)“成熟的創(chuàng)業(yè)公司”。
?、儆萌诵?/p>
基于雷軍的聲望和人脈，小米很幸運(yùn)在創(chuàng)業(yè)初始就擁有一支強(qiáng)大而富有經(jīng)驗(yàn)的管理團(tuán)隊(duì)。不過(guò)要指出的是，小米初期走的是硬件產(chǎn)品的路，而在八人創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)中除了周光平外，其余七人均沒(méi)有硬件，特別是手機(jī)產(chǎn)業(yè)的背景。小米在手機(jī)上的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、自有技術(shù)（專利、芯片等）、供應(yīng)鏈關(guān)系和管理等核心能力全部都是邊摸索邊形成的。
但就是這樣一個(gè) “外行人”團(tuán)隊(duì)，四年就做到了中國(guó)智能手機(jī)第一名，七年做到全球智能手機(jī)第四名。我們要強(qiáng)調(diào)，互聯(lián)網(wǎng)人去造手機(jī)絕不是輕而易舉的事情，同時(shí)代360手機(jī)和錘子手機(jī)的坎坷命運(yùn)就是最好的對(duì)比。
?、跁r(shí)間效率
“一路狂奔”是小米員工對(duì)自己的評(píng)價(jià)。在我們對(duì)小米生態(tài)鏈企業(yè)的調(diào)研中，也發(fā)現(xiàn)小米系各企業(yè)有著很強(qiáng)的緊迫感。這一方面是因?yàn)槊總€(gè)風(fēng)口的窗口期是時(shí)間有限的，另一方面是因?yàn)樵诟?jìng)爭(zhēng)和模仿空前激烈的商業(yè)環(huán)境中，只有速度才能確保一定的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。
在智能手機(jī)上，小米的策略是減少SKU，主打單品，外加營(yíng)銷上的籬笆戰(zhàn)略，主攻性能爆點(diǎn)，以此來(lái)?yè)Q取時(shí)間上的優(yōu)勢(shì)。
在智能家居產(chǎn)品上，小米則是選擇了更為高效務(wù)實(shí)的生態(tài)鏈策略，自己不直接做，而是利用資本、流量和供應(yīng)鏈的資源優(yōu)勢(shì)迅速扶植一批新創(chuàng)企業(yè)，用有口碑的產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)先機(jī)。
?、鄢杀拘?/p>
2017年小米的銷售費(fèi)用率僅為4.6%，如果剔除線下小米之家的投入，小米在電商品類中的流量成本和獲客成本幾乎是最低的。毫不夸張的說(shuō)，小米是燒錢最少卻做到全球電商前十名的企業(yè)。這主要?dú)w功于早期特有的粉絲經(jīng)濟(jì)和社群經(jīng)濟(jì)的流量運(yùn)營(yíng)模式，幫助小米以口碑傳播的方式低成本積累了相當(dāng)數(shù)量的核心用戶。
“米粉”的凝聚力和轉(zhuǎn)化率是驚人的。根據(jù)公司披露的案例，生態(tài)鏈企業(yè)Yeelight的智能燈泡在小米平臺(tái)上一天可以賣出4萬(wàn)只，同樣的產(chǎn)品在京東平臺(tái)上一個(gè)月僅售出500只。而米家APP在幾乎沒(méi)有任何推廣活動(dòng)的情況下，在兩年內(nèi)突破了10億元營(yíng)收。足見小米低成本營(yíng)銷的能力。
四、如何理解小米的商業(yè)模式？
小米從不吝對(duì)外宣講自己的商業(yè)模式和發(fā)展目標(biāo)，甚至還出了兩本書來(lái)解釋自己的商業(yè)邏輯。一方面是作為市場(chǎng)營(yíng)銷和品牌營(yíng)銷的一部分，另一方面，也確實(shí)是因?yàn)樾∶啄Ｊ绞禽^為復(fù)雜的。正因?yàn)槿绱?，大量?duì)于公司商業(yè)模式的研究和分析只是建立在公司自身描述的基礎(chǔ)上泛泛而談，鮮有獨(dú)立的觀察和思考。
對(duì)商業(yè)模式的準(zhǔn)確解讀有助于把握驅(qū)動(dòng)公司成長(zhǎng)的核心變量。我們認(rèn)為，小米的商業(yè)模式可以總結(jié)歸納為：以用戶需求為導(dǎo)向，以流量經(jīng)營(yíng)為思路，以效率提升為方法，形成一個(gè)螺旋式發(fā)展的正向循環(huán)。
在發(fā)展初期，小米的發(fā)展路徑和蘋果類似，同樣以手機(jī)單品作為核心入口，再輔以互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)作為提高用戶黏性的抓手。不過(guò)，蘋果逐步依靠IOS系統(tǒng)生態(tài)構(gòu)筑了強(qiáng)大的護(hù)城河，這是基于安卓的MIUI系統(tǒng)無(wú)法企及的高度。然而雷軍和喬布斯相比，在對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)識(shí)更深刻，對(duì)于用戶需求的理解更接地氣，從而走出了一條屬于自己的路。
因?yàn)檫@樣的基因，小米模式的一切都是圍繞流量來(lái)設(shè)計(jì)的。
與傳統(tǒng)消費(fèi)品公司先去設(shè)計(jì)和制造產(chǎn)品，再建各種通路進(jìn)行銷售的路徑不同，以小米為代表的科技新消費(fèi)公司完全圍繞流量（或者說(shuō)用戶群體）來(lái)構(gòu)建業(yè)務(wù)鏈，核心目標(biāo)是獲得流量資源的最大化。獲得流量/用戶的前提是找出并供給符合用戶需求的產(chǎn)品，然后再配上體系化的增值服務(wù)以獲得二次變現(xiàn)的機(jī)會(huì)和對(duì)用戶的強(qiáng)黏性。
4.1 在硬件產(chǎn)品方面：小米沒(méi)有走蘋果那種依靠技術(shù)和創(chuàng)新去引領(lǐng)用戶需求的道路，而是盡量選擇不冒風(fēng)險(xiǎn)，不需要教育消費(fèi)者的產(chǎn)品，以滿足中低端大規(guī)模普適性需求為目標(biāo)，也就是所謂的80/80理論（滿足80%消費(fèi)者80%的需求），目的是確保能有一個(gè)足夠大的用戶池。
4.2 在品牌建設(shè)和營(yíng)銷方面：小米深諳體驗(yàn)式消費(fèi)，口碑式營(yíng)銷和病毒式傳播的精髓，以較低成本實(shí)現(xiàn)流量的快速擴(kuò)張，并通過(guò)核心粉絲群體和事件型營(yíng)銷保持住了用戶的忠誠(chéng)度和熱度。
4.3 在制造和銷售方面：小米祭起的又是互聯(lián)網(wǎng)的效率方法論。通過(guò)大批量直采獲取對(duì)供應(yīng)鏈的話語(yǔ)權(quán)；通過(guò)貫通線上線下的新零售模式，砍掉渠道中不必要的中介環(huán)節(jié)；最終實(shí)現(xiàn)較低成本的生產(chǎn)和分銷，并讓利于用戶側(cè)以換取更多的流量資源。
4.4 在流量的二次變現(xiàn)方面：小米已完成第一階段即互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)布局，圍繞手機(jī)入口，搭建了包括游戲、社交、影視娛樂(lè)，本地生活服務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)金融在內(nèi)的全體系產(chǎn)品。在第二階段，小米的目標(biāo)是去促成各智能家居產(chǎn)品間的互通互聯(lián)，利用IOT平臺(tái)構(gòu)建豐富的生活場(chǎng)景，用大數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)用戶間的交叉引流。
4.5 在新業(yè)務(wù)拓展方面：小米發(fā)展出了米家系列智能家居和有品系列日常生活用品。這些SKU的邏輯，一方面是從手機(jī)周邊開始的合理化延伸，另一方面更是為了提高線上線下渠道的用戶訪問(wèn)頻率。畢竟手機(jī)只是屬于低頻消費(fèi)的品類，必須依靠更多元化、更高頻的品類來(lái)刺激活躍的用戶數(shù)量，保證流量的增長(zhǎng)。這也是小米和蘋果的最大不同之處。
以上各方面緊密結(jié)合，以用戶作為圓心，以產(chǎn)品、渠道和服務(wù)為手段，螺旋式不斷外延拓展用戶，構(gòu)成了小米的終極“引流”大法。
五、小米生態(tài)鏈?zhǔn)且粭l真正的鯰魚
進(jìn)入消費(fèi)級(jí)IOT業(yè)務(wù)之后，小米真正演進(jìn)成為一家科技新消費(fèi)公司。我們認(rèn)為必須把小米生態(tài)鏈的模式單獨(dú)拿出來(lái)分析清楚，因?yàn)檫@不僅是未來(lái)小米利潤(rùn)的重要來(lái)源之一，更是小米作為科技新消費(fèi)的領(lǐng)頭羊?qū)τ谥袊?guó)整個(gè)消費(fèi)品行業(yè)帶來(lái)的巨大影響。
5.1 聰明公司的又一聰明打法
我們認(rèn)為，生態(tài)鏈模式是最適合消費(fèi)級(jí)IOT的商業(yè)模式，原因有以下四個(gè)：
原因1：快。在萬(wàn)物互聯(lián)的時(shí)代，應(yīng)用端的產(chǎn)品形態(tài)將極為碎片化，不會(huì)再出現(xiàn)像智能手機(jī)一樣每年出貨達(dá)15億部的巨無(wú)霸品類。另一方面，IOT和智能手機(jī)一樣，是一個(gè)趨勢(shì)性風(fēng)口，爭(zhēng)奪市場(chǎng)地位的窗口期是有限的。
小米敏銳地意識(shí)到如果像手機(jī)一樣自己去做一款款I(lǐng)OT產(chǎn)品，一定會(huì)喪失時(shí)間上的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。因此果斷采用了以投資和賦能為核心的生態(tài)鏈模式，在三年時(shí)間內(nèi)就推出1000多個(gè)SKU，其中不少還成為了爆品，順利地奠定了在消費(fèi)級(jí)IOT市場(chǎng)中的領(lǐng)先地位。
原因2：既輕又重。小米擅長(zhǎng)將自己的強(qiáng)項(xiàng)發(fā)揮到極致。通過(guò)生態(tài)鏈內(nèi)專業(yè)團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，加上小米自身的品牌、流量和供應(yīng)鏈資源，能夠形成有效的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，又不需要直接投入與人力和研發(fā)，保持小米公司整體的輕運(yùn)營(yíng)模式。
同時(shí)，投資也是一種很重的模式，通過(guò)資本的連接（一般占10-40%股份）可以非常有效地團(tuán)結(jié)生態(tài)鏈公司，并影響其重大運(yùn)營(yíng)決策。這樣的重投入方式對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者而言，是一種有效的壁壘。
原因3：優(yōu)化用戶群體。小米前期積累的手機(jī)用戶群以35歲以下男性為主（小米手機(jī)近70%用戶是男性），二線以下城市占比約51%。對(duì)于小米這樣一個(gè)立志成為全球領(lǐng)先的新消費(fèi)品企業(yè)，拓展進(jìn)入更大的用戶群體，帶來(lái)新的流量是重要戰(zhàn)略目標(biāo)。
生態(tài)鏈項(xiàng)目運(yùn)行三年多以來(lái)，小米的用戶畫像已經(jīng)得到很大的優(yōu)化。易觀千帆的數(shù)據(jù)顯示，有近50%的生態(tài)鏈用戶是非小米手機(jī)用戶，女性用戶的比例也大幅提升（超過(guò)40%）。這些新用戶是未來(lái)小米業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的主要驅(qū)動(dòng)力之一。
原因4：新的贏利點(diǎn)。在產(chǎn)品銷售利潤(rùn)之外，投資收益是生態(tài)鏈模式重要的變現(xiàn)手段。小米2017年財(cái)報(bào)顯示，來(lái)自于長(zhǎng)期投資的公允價(jià)值變動(dòng)收益達(dá)到63.5億元，占公司經(jīng)調(diào)整后營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的52.0%。
而資產(chǎn)負(fù)債表中小米未變現(xiàn)的優(yōu)先股投資于2017年底已經(jīng)達(dá)到114.1億元，其中主要是對(duì)超過(guò)90家生態(tài)鏈企業(yè)及相關(guān)支撐產(chǎn)業(yè)的投資。假設(shè)這些被投企業(yè)平均每年每家的估值增加1億元，則小米每年可計(jì)入損益表的公允價(jià)值收益就有幾十億元。
2018年華米在美國(guó)成功IPO（小米持有14.6%股權(quán)），揭開了生態(tài)鏈企業(yè)資本化的道路。我們認(rèn)為，未來(lái)三年生態(tài)鏈將是小米主要的利潤(rùn)助推器之一。
5.2 對(duì)于三個(gè)問(wèn)題的解答
第一個(gè)問(wèn)題：生態(tài)鏈公司如果想發(fā)展自有品牌會(huì)對(duì)小米有沖擊么？不會(huì)。
小米和米家主要覆蓋了中低端，這就意味著生態(tài)鏈公司再想做中低端產(chǎn)品是不經(jīng)濟(jì)的。從戰(zhàn)略上講，自有品牌（目前已超過(guò)80個(gè)）的最優(yōu)選擇只能是嘗試覆蓋小米系列沒(méi)有觸及的中高端市場(chǎng)或者3C品類以外的生活用品。
對(duì)此，小米應(yīng)該是樂(lè)見其成的。如果成功，小米可以坐收流量費(fèi)用（不少生態(tài)鏈公司的自有品牌仍通過(guò)小米線上渠道銷售）以及可觀的股權(quán)增值收益；如果不成功，小米生態(tài)則多了一家穩(wěn)定的供應(yīng)商。
對(duì)于生態(tài)鏈企業(yè)而言，自有品牌一定能提高毛利率水平，但如果考慮品牌營(yíng)銷和渠道推廣等一系列成本，是否能達(dá)到為小米生態(tài)鏈供貨而實(shí)現(xiàn)的8~12%的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率（根據(jù)生態(tài)鏈已上市公司數(shù)據(jù)測(cè)算）則是一個(gè)很大的不確定性。
第二個(gè)問(wèn)題：生態(tài)鏈為何要推出日常消費(fèi)類產(chǎn)品？消費(fèi)頻率。
按前面所提到的，小米模式是以流量為核心。由于手機(jī)、3C和家電等產(chǎn)品整體屬于低頻消費(fèi)，小米需要高頻次消費(fèi)的品類來(lái)拉動(dòng)活躍用戶數(shù)量，保證線上線下渠道的流量和品牌熱度，并且尋求交叉銷售的機(jī)會(huì)。
用戶在米家有品上選購(gòu)家電產(chǎn)品時(shí)被吸引去嘗試紙巾、牙膏等生活耗材新品。以后回來(lái)復(fù)購(gòu)生活耗材時(shí)，又會(huì)被及時(shí)推送正在眾籌的IOT產(chǎn)品，如此循環(huán)構(gòu)成一個(gè)不斷發(fā)展的生態(tài)圈。
第三個(gè)問(wèn)題：米家有品和網(wǎng)易嚴(yán)選模式有什么區(qū)別？供應(yīng)鏈。
從品類和調(diào)性來(lái)講，消費(fèi)者會(huì)覺(jué)得米家有品和嚴(yán)選非常接近甚至有重疊之處。但從商業(yè)模式上而言，兩者差異很大。
網(wǎng)易嚴(yán)選是個(gè)真正意義上的買手店，以選品為主，基本不觸碰供應(yīng)鏈，而且相對(duì)封閉，不允許供應(yīng)商使用自有品牌，因此是標(biāo)準(zhǔn)的Private Label模式。
米家有品在品牌戰(zhàn)略上較為開放，但是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和供應(yīng)鏈上對(duì)于生態(tài)鏈企業(yè)有著較高的要求和直接干預(yù)的影響力。
盡管短期內(nèi)，網(wǎng)易嚴(yán)選的SKU會(huì)快速增加（已超過(guò)10000個(gè)），但長(zhǎng)期來(lái)看，米家有品的品控水平更好，流量成本更低，盈利前景更明朗。
（來(lái)源：王雅媛港股圈；編選：電子商務(wù)研究中心）
