(網(wǎng)經(jīng)社訊)一、行業(yè)格局
很多人在研究一家企業(yè)時，會重點看這家企業(yè)所處行業(yè)的成長性，當然這沒有問題。但是如果只是看行業(yè)的成長空間這是不對的，比如互聯(lián)網(wǎng)，行業(yè)發(fā)展空間非常大，那么很多人會認為這家企業(yè)就有潛力，比如某某制造業(yè)，行業(yè)到了天花板，就會單純的認為這家企業(yè)沒有潛力。
其實決定一家企業(yè)長期的成長性除了行業(yè)空間，恐怕最被大家忽視的是行業(yè)競爭格局，從某種意義來說，競爭格局比行業(yè)空間更重要。
有些行業(yè)，比如服裝是個萬億級別的大行業(yè)，人們在穿衣打扮上花的錢只會越來越多，行業(yè)發(fā)展空間非常大，但這個行業(yè)很難出大公司。因為這個市場是個無序競爭的市場，從事服裝行業(yè)的公司幾十萬上百萬家，而且消費者對服裝的個性化需求太大，品牌的忠誠度很低。
但有些行業(yè)，市場會慢慢向少數(shù)幾家公司集中，形成穩(wěn)固的行業(yè)競爭格局，而且這個格局很難被打破，此時這個行業(yè)如果高速發(fā)展，行業(yè)的龍頭公司會獲得更快的發(fā)展速度和更高的利潤。
一個最佳的例子就是空調(diào)行業(yè)，從很多年前的十幾個品牌到現(xiàn)在格力和美的處于絕對的壟斷狀態(tài)。為什么這個行業(yè)會從分散走向集中?因為空調(diào)是一種比較標準化的產(chǎn)品，空調(diào)不像衣服，每個人都有不同的穿衣風(fēng)格。消費者在買空調(diào)時主要看這個產(chǎn)品的性能和品牌實力，那么行業(yè)中比較強的公司會越來越贏得消費者青睞，最終市場會集中到一兩家企業(yè)手里。
當市場格局越來越穩(wěn)定時，龍頭公司的利潤率會越來越高，因為規(guī)模越大，生產(chǎn)成本越低，而售價還可以慢慢提高。一個有意思的現(xiàn)象是，前幾年空調(diào)行業(yè)庫存高企，格力和美的都要想辦法降價消庫存，但奇怪的是年終報表出來一看，兩家公司的利潤率反而還上升了，降價只是一句口號，在只有兩強爭霸的行業(yè)里，兩個公司雖然斗的你死我活，但在銷售端會形成一個默契，就是絕不會打價格戰(zhàn)，如果有一方大幅降價，另一方也只能降價，這樣行業(yè)格局被打亂，大家都沒有錢賺，而價格降下去以后還想漲回來則很難，所以大家都不會降價，都大把賺錢。如果空調(diào)行業(yè)有很多參與者呢?價格戰(zhàn)會讓大家都沒有錢賺。
就像啤酒行業(yè)，現(xiàn)在啤酒品牌太多，都不怎么賺錢，等到行業(yè)大吃小，兼并收購最后只剩一到兩家時，價值就出來了，就像可口可樂和百事可樂，因為只剩兩家時，雙方會很默契的把售價穩(wěn)定在一個區(qū)間，這個區(qū)間大家都有比較好的利潤。
格力電器這十多年股價上漲了上百倍，難道這個行業(yè)成長了百倍嗎?遠遠沒有，因為行業(yè)在不斷集中，在集中的過程中，利潤率又在不斷上升，你看格力十年前的凈利率只有3%-4%，現(xiàn)在達到14%到15%。這樣的公司會大幅超越行業(yè)的漲幅，行業(yè)上漲十倍，公司已經(jīng)上漲百倍了。
這就是行業(yè)格局的力量，行業(yè)格局遠比行業(yè)本身的成長更有研究價值。
那么什么樣的行業(yè)能夠走向集中?這個涉及行業(yè)特性、產(chǎn)品特點以及競爭優(yōu)勢的問題，擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)最終是行業(yè)變化的受益者。涉及行業(yè)特性、產(chǎn)品特點這兩個方面我總結(jié)了以下幾點。
行業(yè)集中度的提高意味著很多參與企業(yè)退出市場，退出市場一般是因為虧損或者缺乏超額收益。有三個導(dǎo)致行業(yè)集中度提高的因素：行業(yè)衰退、產(chǎn)業(yè)升級、用戶趨同。
1、行業(yè)衰退
行業(yè)衰退時，所有在位企業(yè)的日子都不好過，比如鋼鐵行業(yè)。比如成立于1901年的美國鋼鐵，由卡內(nèi)基鋼鐵和聯(lián)合鋼鐵等十幾家企業(yè)合并而成，曾控制美國鋼產(chǎn)量的65%。它先后吞并了50多家企業(yè)，美國鋼鐵行業(yè)的集中度不斷提高。股價在2007年見頂后一路下跌，平均下來ROE小于4%，完全沒有超額收益。
浦項制鐵被芒格稱為“世界上最有效率的鋼鐵公司”，2008年芒格在底部買入，但浦項制鐵再優(yōu)秀也難以抵擋接下來近10年的行業(yè)蕭條，ROE不斷降低，2015年已接近虧損。芒格總結(jié)教訓(xùn)說，“很長時間以來，浦項制鐵幾乎是韓國本地的壟斷者......但浦項制鐵是一個值得每個人深思的案例，它告訴我們現(xiàn)實有多么殘酷?！?/p>
衰退就意味著很難有超額收益，由于經(jīng)營資源具有易得性，很多競爭對手在蕭條中死去，又可能在再次景氣中復(fù)活或者出現(xiàn)新對手，所謂“野火燒不盡，春飛吹又生”。因此，衰退的行業(yè)即使行業(yè)集中度大幅提高，也很難有投資機會。這類集中度的提高一般發(fā)生在行業(yè)發(fā)展的末期。
2、需求升級
需求升級，一般源自客戶需求品質(zhì)的提升?？蛻舻男枨笃焚|(zhì)提升時，那些提供質(zhì)次產(chǎn)品或服務(wù)的公司容易被擠出市場。
中國經(jīng)濟進入增長的下半場后，很多傳統(tǒng)行業(yè)的市場空間到頭了，剩下的是在存量競爭者之間的競爭。
2012年，中國房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量接近9萬家，是房地產(chǎn)黃金十年的結(jié)果。全聯(lián)房地產(chǎn)商會副會長認為，參照國外發(fā)展經(jīng)驗，2016年國內(nèi)房企走到了大洗牌的臨界點，房地產(chǎn)消費市場仍然巨大，但未來十年左右，大量中小房企將退出市場，中國有可能只剩下1000家房地產(chǎn)公司，行業(yè)集中度將大幅提升。一方面，像萬科這樣的龍頭企業(yè)將能擴大市占率，這是萬科敢于提出萬億營收計劃的底氣所在。另一方面，某些建材行業(yè)將面臨機遇，比如建筑防水材料行業(yè)。
在房企閉眼都能賺錢的時代，建筑防水材料的門檻是很低的，中小開發(fā)商不注重品質(zhì)，導(dǎo)致各種劣質(zhì)防水材料企業(yè)都能生存，行業(yè)集中度極低。建筑防水行業(yè)是“三分材料+七分施工”，其質(zhì)量問題需要3-5年后才能表現(xiàn)出來，而此時中小開發(fā)商早就收錢走人了。在房企優(yōu)勝劣汰的過程中，重視長期品質(zhì)和口碑的地產(chǎn)開發(fā)商才能生存下來，他們對建筑防水材料的要求不斷提高，導(dǎo)致那些劣質(zhì)防水材料企業(yè)越來越難生存，行業(yè)門檻提高時，上游建筑防水行業(yè)的集中度也將大幅提高，表現(xiàn)在龍頭企業(yè)的收入增速遠高于行業(yè)增速。
上下游行業(yè)一起提高集中度的原因在于：下游提高集中度，是一個從無序競爭走向品牌為王的過程，品牌企業(yè)對上游的品質(zhì)要求更高，而且過多的供應(yīng)商不利于降低采購成本和保持品質(zhì)的一致性，最終整個產(chǎn)業(yè)鏈的龍頭企業(yè)一起提高了市占率。
這種狀況在瓦楞紙包裝行業(yè)得到體現(xiàn)。美國經(jīng)過長期的競爭，各行各業(yè)都出現(xiàn)品牌龍頭企業(yè)。下圖是美國幾十年間食品飲料行業(yè)集中度的提升過程(仍然很分散)，化妝品、酒類、制藥、零售等行業(yè)集中度也有類似的上升趨勢。
這些品牌企業(yè)對包裝的品質(zhì)和服務(wù)的要求較高，然后訂單不斷地向龍頭包裝企業(yè)集中。成立于1973年的Rocktenn公司，是北美瓦楞紙箱包裝的龍頭企業(yè)，客戶廣泛分布于食品飲料、化妝品、酒類、制藥等各行業(yè)的品牌企業(yè)，2013年收入和凈利潤分別達到95.5億美元、7.2億美元，收益于行業(yè)集中度的提升，股價實現(xiàn)十年十倍的漲幅。
可見，需求升級導(dǎo)致的行業(yè)集中度提升，其龍頭股漲幅也很可觀，比如我們前面提到的格力電器。這類行業(yè)集中度的提高一般發(fā)生在行業(yè)發(fā)展的中期。
3、用戶趨同
如果說行業(yè)衰退和需求升級導(dǎo)致集中度的提升是外部環(huán)境變化的結(jié)果，那么用戶趨同性導(dǎo)致行業(yè)集中度的提升，是行業(yè)內(nèi)稟屬性所決定的。用戶趨同性一般發(fā)生在產(chǎn)品具有天然互通性要求的行業(yè)，用戶難以、或者懶于選擇多樣化的產(chǎn)品或者服務(wù)，比如windows操作系統(tǒng)、微信、等等。當某公司的產(chǎn)品或服務(wù)達到一定的市占率后，對于潛在用戶而言，使用市占率最高的產(chǎn)品，是最安全也是效益最大化的選擇。互通性的結(jié)果將導(dǎo)致業(yè)內(nèi)“贏家通吃”現(xiàn)象，這種特性常見于無形的信息產(chǎn)業(yè)，而在有形的實物類產(chǎn)業(yè)中很難出現(xiàn)。
相比行業(yè)衰退和需求升級因素，用戶趨同性導(dǎo)致行業(yè)集中度的提升可以達到極高的程度，這類行業(yè)集中度的提升，一般發(fā)生在行業(yè)發(fā)展的初期或者初中期。顯然，對于增長而言，這是最有投資價值的行業(yè)。
體現(xiàn)用戶趨同的另一個方面是細分領(lǐng)域超級品牌的誕生。
很多人都會問，食品飲料行業(yè)這么分散，為什么出現(xiàn)可口可樂這樣的大市值公司呢?對于食品飲料這種超大行業(yè)，要細分來看，在可樂這個細分領(lǐng)域，行業(yè)集中度極高。
就拿可口可樂來說，如果有一家企業(yè)能夠生產(chǎn)出和可口可樂一樣口味的產(chǎn)品，消費者會為這個產(chǎn)品買單嗎?不會，大家還是選擇可口可樂。這就是品牌的力量，在這里就是最有力量的證明，對于一個消費品牌來說，品牌才是最寬的護城河。
對于品牌的認知，很多人只是認為快速消費品需要強大的品牌，而耐用消費品則只要把產(chǎn)品做好就行了，其實很多人都低估品牌的力量了，品牌占據(jù)消費者的心智幾乎無法動搖，除非企業(yè)內(nèi)部爛掉了。對于那些沒有占據(jù)消費者心智的新來者，你做出了一樣的產(chǎn)品，甚至做的更好，但是消費者也不會買單。
因此，行業(yè)格局和行業(yè)集中度由產(chǎn)品和行業(yè)屬性決定，有些行業(yè)會不斷集中，而有些行業(yè)會越來越分散，即使行業(yè)發(fā)展空間很大，對于單個公司來說，也沒什么意義。
接下來我們看看哪些行業(yè)不會走向集中。
美國經(jīng)過幾百年的市場競爭，食品飲料行業(yè)仍然有一萬多家企業(yè)。還有其他競爭分散的行業(yè)，比如泛行業(yè)的應(yīng)用軟件、游戲、服裝、室內(nèi)設(shè)計等等。室內(nèi)設(shè)計行業(yè)，幾個人就能創(chuàng)業(yè)開工，其集中度很難提高。一些快速變化的行業(yè)，一撥公司快速成長，然后又被另一撥技術(shù)或款式更先進的公司所替代。這些行業(yè)的共性是：供給資源隨處可得，或者需求變化太快。
再打個比方，汽車行業(yè)，在汽車剛剛誕生的時候，福特壟斷了美國70%以上的市場，而現(xiàn)在全球沒有一個汽車公司有這么大的市場占有率，行業(yè)反而相對分散了。為什么?因為汽車剛剛發(fā)明出來的時候，是個新東西，就是能跑，而且比馬車體驗更好，這時候消費者關(guān)注的只是這個車能跑就行了，不會關(guān)注其它方面。福特的標準化車型性能好，跑的快，滿足了大部分消費者的偏好，壟斷了市場。而隨著慢慢發(fā)展，消費者對車的需求不只是能跑了，還要能裝逼，能滿足各種身份標簽，甚至飆車，越野。這時候沒有一家公司能滿足消費者所有的需求，所以市場最后會形成幾十個品牌來滿足消費者不同的口味和偏好，這是行業(yè)發(fā)展的宿命，從產(chǎn)品和行業(yè)屬性就能分析出來。
比如我們看到新能源汽車領(lǐng)域現(xiàn)在特斯拉份額很大，因為新能源汽車是個新東西，目前只有它做的最好，消費者都買它的車，等以后這個技術(shù)成熟了，特斯拉不可能滿足所有消費者的需求，必然也會形成很多不同的品牌。因為一個技術(shù)成熟了之后，不可能一家公司壟斷，以后等新能源技術(shù)成熟之后，奔馳寶馬的新能源車也做的非常好，消費者還只是選擇特斯拉嗎?這就不好說了。
所以這個行業(yè)發(fā)展空間很大，但是最終誰會受益還不知道。但有一點可以比較確定，就是鋰電池，新能源汽車最大的核心是鋰電池，而鋰電池是一個標準化的產(chǎn)品，不存在客戶不同的口味偏好問題，所以未來肯定會集中在少數(shù)一兩家技術(shù)最牛的企業(yè)手里，那么這種公司才有投資價值。
因此，如果集中度無法提高，企業(yè)利潤增長的不確定性很大;而當集中度能提高時，行業(yè)利潤才容易向優(yōu)勢企業(yè)匯聚。因此，選擇產(chǎn)業(yè)鏈中集中度能提升的行業(yè)，優(yōu)秀標的實現(xiàn)增長的可能性和可靠性大為提高。
通過梳理我們發(fā)現(xiàn)：
? 2C產(chǎn)品客戶需求是隱藏的，2B產(chǎn)品的有著明確的需求來源。
? 2C需要通過市場調(diào)研、運營反饋、行業(yè)分析以及PD自己的嗅覺來發(fā)現(xiàn)、整理產(chǎn)品需求。? 2B類既有明確的需求，又有隱藏需求。產(chǎn)品化程度較高的2BPD，同樣需要2C類獲取隱藏需求的能力。
? 2C的需求調(diào)研是無偏見、無誘導(dǎo)形式的，2B的需求調(diào)研一般帶有強烈的誘導(dǎo)性。
? 2C類需要獲取的是一個群體的需求，并把群體需求反饋到產(chǎn)品功能上。2B一般是基于已有產(chǎn)品，從工期、成本等角度綜合考慮，誘導(dǎo)客戶使用既有產(chǎn)品功能，減少定制化以降低成本。
因此，消費品和工業(yè)品終端市場差異巨大。
工業(yè)品，或者廣義的2B業(yè)務(wù)都是專業(yè)市場，專業(yè)市場是指產(chǎn)品的賣家和買家都是專業(yè)人士。賣家知道自己的成本，盈利能力，買家盡管不知道每一個賣家的準確情況，但是知道行業(yè)的平均情況，包括成本、性能、優(yōu)勢、劣勢。在專業(yè)市場中，價格與成本是掛鉤的，“成本加成定價法”是這個關(guān)系的財務(wù)體現(xiàn)。專業(yè)市場的毛利率是有一個行業(yè)標準的，成本發(fā)生變動時，交易價格也會很快發(fā)生變化。要想獲得超過行業(yè)平均水平的利潤率，只有兩個可能：1、成本比別人低;2、技術(shù)比別人好。
而消費品是一個典型的非專業(yè)市場，或者廣義的2C市場，非專業(yè)市場是指產(chǎn)品的買家是非專業(yè)人士，。賣家知道自己的成本和技術(shù)差異，但是買家并不清楚，買家衡量購買決策的兩個要素是“我想不想買”以及“我是否買得起”，制造成本、物流成本到底是多少，不在買家所能考慮的范圍內(nèi)(或者是因為沒有能力了解那么多)。所以在一個典型的消費品行業(yè)，不會存在“成本加成定價”的模式。
這個根本的差異是理解2B業(yè)務(wù)和2C業(yè)務(wù)的關(guān)鍵。當然，甚至當你知道成本價格的時候，你的消費決策也會取決于你的效用而非性價比!比如很多投資者買煙灶還是傾向于在方太老板中間選擇，盡管我們都知道這兩家“性價比”低。
在一個典型的專業(yè)市場中，買方和賣方都是利潤最大化導(dǎo)向的。
在一個典型的非專業(yè)市場中，賣方是利潤最大化導(dǎo)向的，但買方是效用最大化導(dǎo)向的。
這兩者有根本的區(qū)別，解釋了2B和2C市場之間的很多差異。所以，專業(yè)市場的價格在很大程度上與成本掛鉤，而非專業(yè)市場的價格與價格是沒有直接關(guān)系的。
價格的決定因素方面，專業(yè)市場遵循P=C*(1+毛利率)定價公式，毛利率就是加成率。
而在非專業(yè)市場沒有定價公式，定價是博弈的結(jié)果。某種程度上，非專業(yè)市場的價格取決于賣方的競爭關(guān)系。所以有充分競爭、寡頭壟斷、壟斷、托拉斯等經(jīng)濟學(xué)概念。
因此，2C容易出現(xiàn)贏家通吃局面，2B類一般是幾強并立的格局。
以家電行業(yè)為例：
家電行業(yè)從屬于制造業(yè)，有制造業(yè)的大部分屬性。
家電行業(yè)也從屬于消費品，有非專業(yè)市場的特性。
2011年至今，家電行業(yè)主要原材料(占成本比90%)價格持續(xù)下滑，但是主要品類的銷售均價不降反升——所以家電行業(yè)的凈利潤率從2004年1%，上升到2015年10%左右。
▌二、競爭壁壘
一個公司的壁壘是由技術(shù)決定的嗎?對于這個問題，不同的行業(yè)答案是不一樣的，對于工業(yè)品來說，技術(shù)確實是最深的壁壘，比如最近這幾年儲存芯片瘋狂漲價，為什么?因為只有韓國掌握了最尖端的技術(shù)，別的公司做不出來，那比如像華為，小米，蘋果就必須得買它的芯片，它再怎么漲價你還是要買，這就是典型的技術(shù)壁壘。如果有一天中國的技術(shù)趕上了，甚至更厲害，那韓國的壁壘馬上就沒有了。
技術(shù)壁壘型的公司往往看起來有很深的護城河，掌握了世界上最頂級的技術(shù)，但是這類公司反而不穩(wěn)固，因為這些企業(yè)需要一直保持技術(shù)上的領(lǐng)先才能活下去，企業(yè)一旦松懈下來，別人的技術(shù)可能就超越你了。前面舉例的芯片是世界上最尖端的技術(shù)之一，突破這個技術(shù)壁壘相對比較難，但是大部分行業(yè)的技術(shù)遠沒有這么尖端，被超越是很普遍的事情，所以這些技術(shù)壁壘型的公司遠沒有看起來那么強大，對于投資者來說，很難成為特別好的投資標的。
而對于產(chǎn)品面大眾消費品的公司來說，技術(shù)往往不是最深的壁壘，有時往往是最弱的壁壘。比如中國這幾十年，在很多行業(yè)都取得了技術(shù)突破，在電力，軍工，采掘，煉油，高鐵等技術(shù)含量比較高的行業(yè)都進入了世界頂級。家用電器，電子產(chǎn)品等也強勢占領(lǐng)了國內(nèi)市場，把外資打的節(jié)節(jié)敗退。但是一些技術(shù)含量最低的東西，比如洗發(fā)水，化妝品，卻至今基本被外國品牌壟斷，你去超市看，基本都是外國的品牌，難道中國連洗發(fā)水都做不好，這個技術(shù)也突破不了?
其實去觀察你就會發(fā)現(xiàn)，中國把技術(shù)含量高的產(chǎn)業(yè)一個個的都突破了，或正在突破中。而越是那些看起來沒有技術(shù)含量的東西，越是突破不了。寶潔就是一個做洗發(fā)水等日用品的公司，雄霸世界幾十年沒人能撼動其地位，可口可樂，有些人說可口可樂的壁壘是其配方，如果一道配方就能讓其強盛上百年，那只能說明地球人都是白癡了，百年來都沒有人能研究明白可樂的秘密。
為什么這些看起來最容易被復(fù)制的產(chǎn)品就是突破不了呢?這遠不是技術(shù)的問題，我相信一個簡單的實驗室，配備幾個稍微有點專業(yè)知識的科學(xué)家，就能做出和可口可樂一樣口味的飲料，也能做出海飛絲一樣的洗發(fā)水，投資都不用幾百萬，這技術(shù)壁壘就沒有了，但是你做出來又能怎么樣?你放到超市里，消費者不會買。
做出一個產(chǎn)品容易，讓全世界的消費者都放棄以前的而選擇你的就比登天還難，這是人性使然，人性永遠是從眾的，越是沒有技術(shù)含量的公司，新來的競爭者就越是玩不出新花樣，既然你玩不出新花樣，消費者就不會改變其原有的心理趨勢，而選擇你的新產(chǎn)品。除非你發(fā)明了顛覆型的產(chǎn)品，比如智能手機顛覆功能機，數(shù)碼相機顛覆膠卷相機，而越是沒有技術(shù)含量的行業(yè)，就越難以出現(xiàn)顛覆性的產(chǎn)品，比如寶潔這類日用品公司，產(chǎn)品是最容易復(fù)制的，但是至今依然牢牢的占據(jù)消費者心智，難以撼動。突破技術(shù)的壁壘簡單，突破人性的壁壘太難了。
工業(yè)品和消費品完全不一樣，工業(yè)品是面對極少數(shù)的大客戶，大公司，比如芯片，它的客戶就是全球這幾個手機和電子企業(yè)，這些公司都有專業(yè)的技術(shù)人員，你的產(chǎn)品好不好，人家一測試就知道，如果中國的芯片超越了美國和韓國的技術(shù)，華為這些公司的工程師一測試，技術(shù)確實超越了，價格還便宜，那華為肯定采購中國芯片了。
但是消費品遠不是這么回事，消費品面對的是億萬群眾，群眾都是從眾的，要改變是非常難的。在歐美國家，有很多高端家具品牌，產(chǎn)品賣到中國來非常貴，一張椅子千元以上，但是這些椅子都是中國生產(chǎn)的，這些中國廠家生產(chǎn)出來自己賣，一百塊錢一張椅子都沒人買，而貼上外國的品牌，價格馬上翻十倍，產(chǎn)品還供不應(yīng)求。為什么?因為這些椅子面對的是大眾消費者，大眾是不明白真相的，你告訴他們，他們也不會相信，因為在他們心里，外國的品牌就是好，要改變這個群體心理需要漫長的過程。
再比如日本馬桶蓋也是一樣，都是中國生產(chǎn)的，低價供貨給日本，然后國人再去日本以十倍的價錢當寶貝一樣抱回家，這種事情在商業(yè)社會中太常見了。對于大眾消費品而言，不是你生產(chǎn)出來一樣的東西消費者就會買，甚至你的東西更好，也不一定有用，要改變廣大消費者的認知是很難的。而工業(yè)品就不一樣，你的東西好，人家一測試就知道，就會買你的，而且工業(yè)品客戶集中度高，只要你的東西真的好，原有供應(yīng)商很容易被取代。
一個人的智商會很高，但一群人在一起，特別是人人平等的群體，其智商就會大大降低，這是人性。而消費品公司面對的就是一個人人平等的億萬群體，如何利用人性中的原始因子來引導(dǎo)他們，考驗的不僅僅是公司的產(chǎn)品力，更是公司對社會學(xué)的應(yīng)用能力。
越是沒有技術(shù)難度的消費品，壁壘往往越深。而技術(shù)難度更高一點的東西，比如空調(diào)，真正的壁壘也在消費者心里，當然對于空調(diào)來說，技術(shù)的地位顯然更高，但是當你占據(jù)了市場主導(dǎo)地位的時候，你的利潤更豐厚，你有更多的利潤空間來研發(fā)技術(shù)，來保持產(chǎn)品和服務(wù)上的優(yōu)勢，就會形成良性循環(huán)。
很多投資者會想不明白的一個問題是，為什么廚電這個行業(yè)，沒有技術(shù)壁壘，但是利潤率這么高，尤其不明白，老板電器這公司，憑什么有高毛利率，有這么高凈利潤率?
從一個專業(yè)人士的角度出發(fā)，你一般會接受不了50%毛利率的產(chǎn)品，特別是這個東西還沒有技術(shù)壁壘(有人愿意接受iPhone，但沒法認可老板油煙機)。
對于老板電器依然如此，很多投資者會想不明白的一個問題是，油煙機的技術(shù)含量高不高，為什么廚電這個行業(yè)，沒有技術(shù)壁壘，但是利潤率這么高，尤其不明白像老板電器這樣的企業(yè)，憑什么有高毛利率，有這么高凈利潤率?
按美的如此強大的研發(fā)和財務(wù)實力，做出和老板一樣好的產(chǎn)品都不用一個月，突破這個技術(shù)壁壘太簡單了，但是美的為什么做了十多年了，產(chǎn)品實力還是不如老板?難道是美的的研發(fā)部門不給力，絕對不是，而是他們有力使不出來，真正的壁壘是無無形的。
從一個專業(yè)人士的角度出發(fā)，你一般會接受不了50%毛利率的產(chǎn)品，特別是這個東西還沒有技術(shù)壁壘(有人愿意接受iPhone，但沒法認可老板油煙機)。
老板電器油煙機產(chǎn)品的性價比越來越低(毛利率越來越高)，可是市場份額卻越來越高，這個就不能從專業(yè)市場的角度去看待。不能以專業(yè)的眼光來假想非專業(yè)消費者的消費邏輯。
非專業(yè)消費者的購買邏輯其實沒那么復(fù)雜：去賣場/專賣店→喜歡老板電器(喜歡的理由我們后面會談到，品牌力、渠道力)→我買得起→我就買了。
專業(yè)消費者的購買邏輯就不一樣：去賣場/專賣店→反復(fù)比價(老板、方太、華帝、西門子……)→我都買得起→我覺得xx性價比最高→我才買(買了不一定滿意，因為滿意是效用的概念，不是價格的概念)。
比如奢侈品牌一大堆，卻沒一個低毛利率低的。汽車，很多低性價比的車款都賣得很好。這就要用你想買賓利、法拉利、保時捷、路虎、奔馳、寶馬的心態(tài)去理解就可以。
因此，所有的消費升級都是在降低性價比，升級停止了，性價比因為競爭會持續(xù)提高，這是消費品的重要特性?？聪M品，一定要理解非專業(yè)市場的這個特性——貴的不一定賣得不好，便宜的不一定就是好。關(guān)于消費心理，重點在品牌的價值認知和渠道的影響力。
在消費品中，商品價格與成本沒有直接關(guān)系，價格主要取決于賣家之間的競爭，消費者購買決策依托于其對商品所產(chǎn)生的“效用”評估，而非原材料成本?！跋M升級”本質(zhì)上就是對這一分析的支撐——所有的消費升級背后都隱含著商品以成本/價格衡量的“性價比”的下降。
消費品商品的價格取決于賣家的競爭，成本決定了價格競爭的下限。當繼續(xù)生產(chǎn)不能產(chǎn)生利潤的時候，就會有賣家離場。
換個角度講，成本決定了商品價格的下限，效用決定了商品出售給某一個消費者價格的上限，最終價格出現(xiàn)在兩者之間。一個公司的成本越低，商品產(chǎn)生的效用越高，它可以獲得的利潤就越大。
一個公司的市場份額，或者叫競爭力，是一個綜合競爭力。消費者的效用是依靠個人感受來定義的，也就意味著，產(chǎn)品可感受品質(zhì)和無形的精神享受構(gòu)成了他愿意付出對價的來源?？筛惺艿钠焚|(zhì)就是我提到的——質(zhì)量不用追求極致，但是體驗要好。
市場定位決定了一個產(chǎn)品，一個企業(yè)最終能夠占據(jù)多大的市場份額。過于高端的定位，就是奢侈品，只能是少數(shù)人購買的，份額低，費用率高，但利潤率也高。過低的定位，吸引的消費者多，但是很容易被“消費升級”淘汰。一個強大的企業(yè)，往往會占據(jù)高端市場地位，但同時大量在中低端市場賺錢，這考驗的是一個企業(yè)的市場戰(zhàn)略制定和執(zhí)行能力。
以格力為例
以格力電器為例，格力電器通過長期的優(yōu)秀產(chǎn)品銷售，形成了“好空調(diào)、格力造”的品牌形象，以至于對大部分人而言，探討買空調(diào)第一反應(yīng)就是格力空調(diào)。格力電器擁有幾萬家零售終端(大部分是專賣店)，覆蓋中國所有的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，這是渠道力。最后，格力電器能夠占有中國空調(diào)市場40%的量份額，與它高中低端產(chǎn)品全面布局有重要的關(guān)系。高端產(chǎn)品，格力價格可以與大金空調(diào)比肩，中低端市場，也有產(chǎn)品與志高一類廠商抗衡。這就是我所謂的“價格力”。不錯的產(chǎn)品(但不用是最好)，不錯的價格(想買都買得起)，優(yōu)秀的渠道(想買都買得到)，就是格力空調(diào)。
商業(yè)和政治一樣，屬于社會學(xué)科，對于這些領(lǐng)域，有一半是對專業(yè)的理解，另一半是對人的理解，對大眾群體性行為的理解，對自己的理解。前者靠學(xué)，后者靠悟，對于一個產(chǎn)品面向大眾消費者的公司，其真正的護城河不是有形的，而是無形的，不是高大上，而在我們每一個人的身邊，我們都能看到，但不是每個人都能悟到。（來源：億歐 文/劉強 編選：網(wǎng)經(jīng)社-電子商務(wù)研究中心）
